啟東農商銀行強化人才隊伍建設

　　近年來，啟東農商銀行積極貫徹黨的十九大會議精神，貫徹尊重勞動、尊重知識、尊重人才、尊重創造方針，深化人才發展體制機制改革，全方位培養、引進、用好人才，建立科學的人才評價機制，積極打造能征善戰的人才隊伍和干部隊伍，為啟東農商銀行業務連續快速增長、各項管理長足發展奠定了基礎。

　　突出系統培養，全面助推成長成材；開展“五大工程”建設。對新員工培養實施“孵化工程”，對28 歲以下員工實施“雛鷹工程”，對35 周歲以下各崗位員工實施“菁英工程”，對后備干部培養實施“翱翔工程”，建立人才孵化基地 “陣地工程”，積極培養各方面人才。打造人才晉升“雙通道”。一方面通過考察，選拔任用一批干部到管理崗位；另一方面為員工建立專業通道，讓員工可根據自身因素選擇合適的發展通道，成為所在領域內的專家能手。多崗位輪換學習。堅持將基層作為培養年輕干部的主陣地，讓年輕干部到基層、生產一線和艱苦地方去經受考驗，在基層實踐鍛煉中增強黨性、磨煉意志、增長才干。將在基層工作的兩位后備年輕干部選派到總行鍛煉學習，讓他們增強全局觀念、大局意識，更好地適應工作，提升能力，形成上下交流、上下互動的良性文化。實施“成長+”計劃。開展線上線下培訓，分專題舉辦培訓班，多崗位跟班鍛煉實踐，分類別開展崗位練兵和技能比賽，在實踐比拼中提升年輕干部履職能力。優化分類分級培訓體系，強化培訓需求調研和信息反饋制度，采取個別走訪、座談交流、問卷調查等形式進行調查研究，準確掌握年輕干部培訓需求，分層次構建干部教育培訓數據庫。今年1-9月組織線上培訓40次，員工培訓時間達到36課時。選送員工參加省聯社組織的各類業務培訓90人次，本單位組織星級服務培訓、民法典等培訓32次，參訓1800人次，較好地提高了員工素質。

　　實施兩個評價，保障科學選人用人。開展員工價值評價與員工合規評價。價值評價以價值度為單位，從素質、業績、文化三個維度對每一名員工素質能力進行百分制評價，建立員工價值檔案，從中選擇合適的人到合適的崗位，提高選人用人的科學性；合規評價的主要手段是以“合規體檢報告”形式為每一名員工建立合規檔案，從健康、亞健康、疾病前驅、疾病四種狀態對每一名員工進行“合規健康狀況”診斷，并根據“診斷書”分類施策，對存在疾病前驅、疾病問題的人員實行重要崗位禁入措施，保障用人管理純凈度。

　　開展師徒結對，加快員工成長適應。制訂《師徒結對培養管理辦法》，建立導師庫人選，借助導師經驗豐富、能力突出的優勢，開展與青年干部的“傳經驗、幫業務、帶作風”等各種形式的幫帶傳教工作模式，幫助和培養青年干部盡快成長。對優秀青年干部實行“一對一”結對幫帶和談心談話制度，及時掌握青年干部思想工作動態，縮短年輕干部成長適應期。今年，實現部室負責人培養結對12對、支行行長培養結對14對、客戶經理培養結對30對。

　　優化選拔方式，加大干部選配力度。按照“德才兼備、以德為先、崇尚實干、群眾公認”的用人標準，修訂《后備人才管理辦法》，拓寬人才晉升渠道，實行競爭上崗。今年1-10月份組織各類后備人才競聘7次，選拔各類后備人才46名，這些后備人才充實到人才庫并動態使用。同時領導班子通過競崗方式雙選部門經理、通過競標形式雙選支行行長，讓真正有能力、敢擔當的人競爭到合適的崗位。通過競標和競崗，有9名中層干部的崗位發生變動，其中1名提拔為高管，4名中層正職平調，4名副職提拔為總經理（行長）。試水分理處市場化運作，8名員工參與了競崗競標，其中2名員工競標擔任了分理處負責人。

　　實施績效薪酬，調動員工積極性，完善考核內容。實施全員營銷、全員考核，在機關部室推行KPI、KOI、KBI“3K”全面考核和360度評價，改變了多年機關吃大鍋飯狀態；在基層支行全面推行經營目標考核和內控管理雙百分考核，實施FTP模擬利潤和EVA考核，確定產品單價，明確考核導向，引導基層支行發展業務、注重合規、控制成本、提高效益。實施行員等級管理。將行員等級按崗位和崗位性質分為40個級別、12個序列，每個序列都分為專家、資深、高級等五個等級，使行員業績、專業知識、技能與素質，與行員等級高低掛鉤，營造了全行扎實工作、爭先創優的氛圍。實施部、室一人一表考核。和相關公司合作，為部室設置一人一表考核機制，提升部、室工作水平。拉開收入檔次。以鼓勵先進、關注基層為原則，按照年初經營目標責任制和各階段考核目標，兌現考核獎金，倡導多勞多得，鼓勵能者為先，2018年、2019年中層正職收入差距最高達雙倍。

　　激勵爭先創優，實現干部能上能下。出臺《支行行長管理辦法》《部室經理條線考核制度》，激勵支行行長和部門經理在現任工作崗位上爭先創優，鼓勵工作表現特別優秀、業務特別突出的支行行長、部門經理爭做“專家級”行長和總監。專家級支行行長、總監的行員等級薪酬分別是普通支行行長、普通部門經理等級薪酬的三倍。同時增加支行行長和部門經理的危機感，每年各有1名業績排名末位的一級支行行長、1名二級支行行長末位淘汰，到先進支行見習再培養；排名末位的部門經理調離機關。