人力資源是推動全行各項事業發展的第一資源，充分發揮薪酬和績效激勵作用，激發員工干事創業激情，是農商行人力資源管理的重中之重。南通農商銀行堅定貫徹“以德為本、以績為先，德才兼備、尚賢用能”的人才理念，嚴格執行公平、公正、公開和市場化的薪酬與績效激勵，高度尊重員工的“硬本領、真業績”，在全行弘揚擔當精神、奮斗精神。

　　打破“大鍋飯”，有效發揮物質激勵作用

　　過去，農商行績效考核管理較為粗放，缺乏系統平臺支撐，一定程度存在“平均主義”“吃大鍋飯”的現象，未能充分激發員工工作積極性。南通農商銀行深刻認識到發揮薪酬和績效考核“指揮棒”作用，不斷調優薪酬結構、考核方式、考核內容，努力將有限的考核資源發揮最大的激勵作用。

　　一是提高浮動比例，調優薪酬結構。該行薪酬結構調整為固定部分和浮動部分兩大類，分別占比35%、65%。固定部分包含保障工資和各項津貼，保障工資是員工基本生活的工資，參照地方勞動和社會保障部門規定的當地最低工資標準；各項津貼是對員工的學歷、資歷、專業技術水平等方面給予的補償性工資。浮動部分包含管理績效、月度績效、專項績效、福利及年度獎金等，與員工個人業績直接掛鉤，真正實現了以業績論英雄。 二是推動全員營銷，調整考核方式。該行逐步將原先由分支機構“二次分配”的模式，轉變為“總行直接考核到人+支行適度自主分配”的雙掛鉤模式。針對貸款、理財、代銷、電子銀行等業務，通過營銷單價模式直接考核到崗、兌現到人。針對自然增長的存款、存量業務、超額獎勵等，賦予支行一定適度的管理權和自主分配權。三是開展專項考核，豐富考核內容。該行成立了董事長為組長的績效考核工作領導小組，由人力資源部單一考核轉變為領導小組扎口管理、系統考核。通過條線部室考核對應的條線人員，主要劃分為績效考核、星級評定和專項考核三類，各類考核進一步細化為21個不同類別。同時，配套組織開展勞動競賽活動，突出解決好業務核心、戰略導向和薄弱環節。

　　突破“天花板”，有效發揮價值激勵作用

　　南通農商銀行主動站在戰略高位，推動薪酬和績效考核改革，引導員工充分了解全行戰略目標的同時，幫助員工實現個人價值，在全行營造了單位與員工共謀發展的氛圍。

　　一是圍繞全行戰略目標改革。該行根據《2018-2020年三年戰略規劃》，將戰略目標實現指標進一步分解到各條線、各部室，每年年初制定機關部室KPI考核指標，將全行戰略目標和計劃準確地進行傳導，確保員工能夠按照戰略目標實現需要高效率開展工作。通過總行指標的層層分解與部室指標環環相扣，編制“一部一冊”“一人一表”，實現個性化薪酬管理，確保戰略目標真正落實和執行。二是圍繞機關效能提升改革。該行以“機關四定”為契機，結合市場同崗位薪酬及工作實際，構建了具備職業發展通道特征的寬帶薪酬體系，將崗位等級劃分為12級，每級薪資為5檔，實現多元化、差異化的薪酬管理。三是圍繞基層發展優先改革。以機關崗位價值結果為依據，建立總行與支行平衡對照的寬帶薪酬體系。結合崗位性質、關鍵程度、市場薪酬水平等衡量指標，將總行崗位與支行崗位工資進行對照平衡，確保崗位薪酬向一線支行、業務部室傾斜，同時兼顧總行與支行的平衡性。

　　沖破“小通道”，有效發揮成長激勵作用

　　南通農商銀行努力為員工創造經濟收益的同時，積極搭建員工個人成長平臺，同時實現內部人利益最大化和企業價值最大化。

　　一是拓展員工職業發展通道。該行綜合考慮各個崗位工作目標、工作任務、工作內容、工作特點等因素，將晉升通道調整為專業型、管理型、業務型、輔助支持型和操作型，并鼓勵有能力的員工“一崗多薪”，拓寬員工職業發展通道的同時，建立了員工工資的正常增長機制。員工在一定時期內只要考核合格，便可晉升崗位工資薪檔。二是重視績效實施溝通反饋。該行把績效管理作為干部與員工有效溝通的重要方式，管理人員通過績效面談、問卷調查等方式，及時向員工反饋考核結果，真誠聽取員工對考核的想法和需求，在充分了解的基礎上，給予員工個人成長的意見和建議，幫助員工不斷提升個人能力。三是靈活定制個性化考核。當前，銀行業市場競爭日益激烈，集中體現在對人才的搶奪。參照原先的薪酬標準和考核體系，無法滿足對緊缺型、高端型人才的吸引。該行堅持市場化考核理念，綜合考量同業市場水平和本行轉型發展需要，適當調整薪酬和績效考核體系，兼顧公平性和實用性。